Во многих компаниях, особенно малого и среднего бизнеса, кадровая отчетность ограничивается выполнением обязательных требований — подачей форм в налоговые органы, Росстат, службу занятости и другие регуляторы. Эта часть строго регламентирована и соблюдается практически всеми.
Однако существует и внутренняя управленческая отчетность по персоналу, не требуемая государством, но критически важная для осознанного управления: отчеты по найму, увольнениям, текучести, адаптации, вовлечённости и эффективности HR-инициатив. Такие данные позволяют видеть динамику, выявлять узкие места и принимать обоснованные кадровые решения.
Ниже представлен перечень ключевых внутренних HR-отчетов. Он охватывает основные направления, но не претендует на универсальность: в зависимости от структуры и функций HR-подразделения, состав и формат отчетности могут различаться.
Подбор персонала (Рекрутинг)
| Наименование | Описание | Формула |
| Количество откликов на вакансию (Applications per Vacancy) | Сколько кандидатов в среднем откликаются на одну вакансию. | Кол-во откликов / Кол-во вакансий |
| Процент релевантных откликов (Qualified Application Rate) | Доля откликов, соответствующих требованиям вакансии. | Релевантные отклики / Все отклики × 100% |
| Процент вакансий, закрытых агентствами (Agency Fill Rate) | Доля вакансий, закрытых с помощью внешних агентств. | Закрытые агентствами / Все закрытые × 100% |
| Конверсия откликов в интервью (Application-to-Interview Rate) | Доля откликов, приведших к интервью. | Интервью / Отклики × 100% |
| Конверсия интервью в офферы (Interview-to-Offer Rate) | Доля интервью, завершившихся предложением о работе. | Офферы / Интервью × 100% |
| Причины отказа со стороны компании (Rejection Reasons by Company) | Классификация причин отказов кандидатам. | Категории отказов по данным системы учета |
| Процент принятия офферов (Offer Acceptance Rate) | Доля принятых офферов. | Принятые / Все офферы × 100% |
| Коэффициент отклонения офферов (Offer Decline Rate) | Доля отклоненных кандидатом офферов. | Отклоненные / Все офферы × 100% |
| Причины отказа кандидатов (Candidate Decline Reasons) | Причины, по которым кандидаты отказываются от офферов. | Классификация по категориям причин |
| Конверсия офферов в выход (Offer-to-Hire Rate) | Доля офферов, завершившихся выходом. | Выходы / Офферы × 100% |
| Средний срок закрытия вакансии (Average Time to Hire) | Сколько в среднем занимает закрытие вакансии. | ∑(Дата выхода – Дата открытия) / Кол-во закрытых |
| Процент вакансий, закрытых в срок (On-Time Fill Rate) | Сколько вакансий было закрыто в запланированные сроки. | Закрытые в срок / Все закрытые × 100% |
| Процент вакансий, не закрытых в срок (Overdue Requisition Rate) | Сколько вакансий превышают срок закрытия. | Просроченные / Все открытые × 100% |
| Стоимость закрытия одной вакансии (Cost per Hire, CPH) | Общая стоимость одного найма. | ∑(Затраты на подбор) / Кол-во закрытых вакансий |
| Общая загрузка рекрутера за период (Cumulative Recruiter Load) | Сколько вакансий вел каждый рекрутер за период. | ∑ всех заявок на одного рекрутера |
| Неявки на интервью (Interview No-Show Rate) | Процент кандидатов, подтвердивших участие в интервью, но не явившихся без предупреждения. Влияет на загрузку команды и общую эффективность процесса. | Interview No-Show Rate = (Кандидаты, не пришедшие на интервью / Кандидаты с назначенным интервью) × 100% |
| Среднее время на каждом этапе (Time in Stage) | Среднее количество дней, которое кандидат проводит на каждом этапе процесса подбора (скрининг, интервью, ожидание оффера и т. д.). | Time in Stage = ∑(Дата перехода на следующий этап – Дата входа на текущий этап) / Количество кандидатов |
| Доля кандидатов, ушедших без ответа (No Decision Rate) | Процент кандидатов, не получивших финального решения (оффер или отказ) и «зависших» в системе. Может указывать на плохую коммуникацию или сбои в процессе. | No Decision Rate = (Кандидаты без финального статуса / Все завершённые процессы) × 100% |
Адаптация новых сотрудников
| Наименование | Описание | Формула |
| Процент прошедших испытательный срок (Probation Success Rate) | Доля нанятых сотрудников, успешно завершивших испытательный срок. Является частью оценки качества найма. | Probation Success Rate = (Сотрудники, прошедшие ИС / Все принятые) × 100% |
| Текучесть в первый год (First-Year Attrition Rate) | Доля ушедших сотрудников в первый год. | |
| Текучесть в первые 3/6/12 месяцев (Early Attrition Rate) | Показывает, сколько новых сотрудников покинули компанию в течение первых 3, 6 или 12 месяцев. Один из самых чувствительных индикаторов провала адаптации. | (Уволенные за период / Все принятые в периоде) × 100% |
| Среднее время выхода на продуктивность (Time to Productivity) | Время, необходимое новому сотруднику, чтобы достигнуть заданного уровня производительности (KPI, объем задач, квалификация). | Среднее количество дней с даты выхода до достижения установленного порога продуктивности |
Увольнения и текучесть
| Наименование | Описание | Формула |
| Процент увольнений в первые 3 месяца (Early Exit Rate) | Доля сотрудников, уволившихся в течение первых трёх месяцев с момента выхода. Один из наиболее чувствительных показателей провала адаптации или ошибочного найма. | (Уволившиеся за ≤90 дней / Все принятые за период) × 100% |
| Exit-интервью: частотный анализ причин ухода (Exit Interview Insights) | Статистический отчёт по ключевым причинам увольнения, выявленным в ходе выходных интервью. Категории: менеджмент, зарплата, задачи, атмосфера и др. | Распределение ответов по тегам / общая выборка exit-интервью |
| Причины увольнений (структурированные) (Termination Reason Breakdown) | Формализованное распределение причин увольнения: по инициативе работника, по инициативе работодателя, по соглашению сторон, и др. | (Увольнения по категории / Общее количество увольнений) × 100% |
| Показатель удержания персонала (Retention Rate) | Доля сотрудников, оставшихся в компании за выбранный период. Один из ключевых показателей стабильности и лояльности персонала. | ((Сотрудники на конец периода – Новые сотрудники) / Сотрудники на начало) × 100% |
| Количество уволившихся за период (Total Terminations) | Общее количество сотрудников, покинувших компанию за заданный период. | Счет сотрудников со статусом «уволен», «расторгнут», «переведён внешне» |
| Уровень текучести персонала (Turnover Rate) | Показатель оборота кадров, применяемый для оценки стабильности компании. | (Среднее количество увольнений за месяц × 12 / Среднесписочная численность) × 100% |
| Средний стаж работы на момент увольнения (Average Tenure at Exit) | Сколько времени в среднем сотрудники проработали в компании на момент ухода. | ∑ (Дата увольнения – Дата выхода) / Кол-во увольнений |
Управление персоналом (Действующие сотрудники)
| Наименование | Описание | Формула |
| Общее число сотрудников (Total Headcount) | Актуальное количество работников, находящихся в штате компании на дату отчета. | Количество сотрудников со статусом «работает» на текущую дату |
| Количество сотрудников по подразделениям (Headcount by Department) | Распределение персонала по организационным единицам: отделам, бизнес-направлениям, филиалам. | Группировка сотрудников по подразделению |
| Средний возраст сотрудников (Average Employee Age) | Среднее значение возраста среди всех сотрудников компании. | ∑ возраста всех сотрудников / Общее количество сотрудников |
| Уровень укомплектованности по подразделениям (Department Staffing Rate) | Показывает, насколько текущая численность сотрудников соответствует штатному расписанию. | (Фактическое количество сотрудников / Плановая численность по подразделению) × 100% |
| Соотношение по полу (Gender Ratio) | Доля мужчин и женщин в коллективе, применяется для оценки гендерного баланса. | (Мужчины / Все сотрудники) × 100% и (Женщины / Все сотрудники) × 100% |
| Соотношение по семейному положению (Marital Status Ratio) | Распределение персонала по семейному статусу: неженат/незамужем, женат/замужем, в разводе и т. д. | Группировка по полю «семейное положение» / общее количество сотрудников |
| Распределение по возрастным группам (Age Group Distribution) | Группировка сотрудников по возрастным категориям: до 25, 25–34, 35–44, 45–54, 55+. | Классификация по диапазонам возраста, доля в общей численности |
| Уровень образования сотрудников (Education Level Breakdown) | Распределение персонала по уровням образования: среднее, средне-специальное, высшее, послевузовское. | Доля каждого уровня образования в общем составе |
| Стаж работы сотрудников (Employee Tenure Breakdown) | Средний и медианный стаж работы сотрудников в компании, а также распределение по диапазонам: до 1 года, 1–3, 3–5, 5–10 и т.д. | (Дата отчета – Дата приема) / Распределение по группам стажа |
| Удельный вес удалённых сотрудников (Remote Work Share) | Процент работников, работающих полностью удалённо или в гибридном формате. | (Удалённые / Все сотрудники) × 100% |
| Структура по типу занятости (Employment Type Breakdown) | Распределение по типам трудовых отношений: полный день, неполный, ГПХ, срочные договоры, внешние совместители. | Группировка по полю «тип занятости» / общая численность |
| Сотрудники в группе кадрового риска (HR Risk Group Rate) | Доля сотрудников, входящих в «риск-группу»: близки к увольнению, с частыми жалобами, длительно отсутствующие, на грани выгорания и т.п. | (Сотрудники с признаками риска / Все сотрудники) × 100% Комментарий: Формируется вручную или по внутренней модели оценки |
Оценка и развитие
| Наименование | Описание | Формула |
| Процент сотрудников, прошедших регулярную оценку (Performance Review Coverage) | Доля сотрудников, для которых в установленный период была проведена формализованная оценка эффективности. | (Оцененные сотрудники / Все сотрудники) × 100% |
| Средний балл по результатам оценки (Average Performance Score) | Средняя оценка по итогам последней кампании performance-review, например, по шкале 1–5. | ∑ Баллов по всем оценкам / Количество оценённых сотрудников |
| Оценка лояльности / NPS персонала (Employee Net Promoter Score, eNPS) | Индекс лояльности сотрудников к компании, полученный через вопрос: «Порекомендовали бы вы компанию как место работы?» | eNPS = % промоутеров − % критиков (по шкале 0–10) |
Автоматизация HR-аналитики
Сами по себе отчёты ничего не меняют. Меняет — их регулярное обновление, доступность для принятия решений и встраивание в бизнес-процессы. Иными словами, показатели должны быть оцифрованы и автоматизированы. Если данные по текучести, стажу или эффективности вы собираете вручную в Excel — вы уже отстали. Это не отчётность, а статистическое бюрократическое упражнение.
Кадровая аналитика становится реальным инструментом управления только в том случае, если она:
- Собирается автоматически по факту события;
- Обновляется в режиме, близком к реальному времени;
- Визуализирована и доступна руководителям в понятной форме;
- Интегрирована с другими системами (финансы, продажи, ERP).
Международные решения:
Workday HCM — облачная платформа для управления персоналом и финансами
(PepsiCo, Morgan Stanley, AT&T, Hulu)
SAP SuccessFactors — модульный HR-комплекс для подбора, развития и оценки
(Nestlé, Coca-Cola, Siemens, Nike)
Oracle HCM Cloud — решение для глобального управления человеческим капиталом
(Toyota, Ford, UnitedHealth Group)
ADP Workforce Now — система расчёта зарплаты и управления персоналом
(Raytheon Technologies, The Coca-Cola Company, United Natural Foods)
Российские решения:
1С:ЗУП — стандарт для учёта, расчёта зарплаты и отчётности в 95% компаний сегмента
(X5 Group, СИБУР, Ростелеком)
Huntflow — система управления подбором персонала с настраиваемыми воронками
(Яндекс, Тинькофф, Комуc, ПИК, Ламода)
Skillaz — платформа автоматизации найма и HR-бренда
(М.Видео, СБЕР ЕАПТЕКА, Х5 Tech)
Заключение
В этой статье я собрал ключевые кадровые метрики, которые используются в зрелых HR-подразделениях — от рекрутинга и адаптации до текучести, структуры персонала и оценки.
Эти отчёты — не финальный список, а каркас, на который можно опереться. В реальности состав показателей будет меняться в зависимости от специфики бизнеса, структуры компании и зрелости управленческих процессов.
Важно другое: система кадровой аналитики должна быть живой, а не формальной. Она не строится вокруг Excel-файла и ручного сбора данных. Она строится вокруг бизнес-задач — удержать, усилить, спрогнозировать, адаптировать, перестроить.
Правильная архитектура метрик формируется не «от возможностей», а от управленческих целей. Только в этом случае аналитика становится не набором цифр, а реальным инструментом управления людьми и бизнесом.
