KPI давно стали ключевым инструментом управления, особенно в компаниях, которые растут и масштабируются. Когда ручного контроля уже недостаточно, показатели эффективности помогают видеть фактическую картину: что работает, где просадка, и на что нужно влиять.
Но не каждый KPI даёт пользу. Во многих компаниях они существуют формально: их собирают, но не используют. Такая система быстро превращается в бюрократию — она считает действия, а не результат, и создает видимость управления.
Ценность KPI проявляется только тогда, когда они связаны с целями и помогают управлять ресурсами, приоритетами и ростом. В этом случае показатели становятся рабочим инструментом: они превращают стратегию в конкретные действия и позволяют понять, как именно работа каждой команды влияет на общий результат.
Что такое KPI
KPI — это ключевой показатель эффективности (Key Performance Indicator), применяемый для оценки успеха работы в конкретной области. Он отражает количественное выражение достижения целей — будь то выручка, конверсия, скорость обработки или иные метрики. Каждый KPI должен быть связан с задачей и иметь четкий способ измерения.
Виды KPI
По характеру влияния на результат
Разделение KPI по времени позволяет управлять не только прошлым, но и будущим.
Опережающие KPI
Показатели, которые помогают понять, что влияет на будущие результаты, и дают возможность вовремя скорректировать действия, не дожидаясь финальных итогов. Это сигнальные метрики: они показывают, движется ли бизнес в нужном направлении еще до того, как появятся финальные цифры — например, продажи или прибыль.
Пример:
- Количество квалифицированных клиентов;
- Количество полученных заказов от клиентов;
- Количество подписанных договоров с клиентами;
Запаздывающие KPI
Показатели, которые отражают уже достигнутый результат. Они фиксируют факт: то, что произошло, завершилось и не может быть изменено. Эти метрики показывают эффективность действий задним числом — позволяют оценить, насколько успешно сработала команда, и сравнить результат с целью.
Пример:
- Выручка за период;
- Количество успешно завершенных сделок;
- Валовая прибыль за период;
По уровню управления
KPI можно разделить по уровню управления — в зависимости от того, какую цель они обслуживают: долгосрочную, тактическую или операционную. Это помогает выстроить систему показателей, где каждый уровень отвечает за свой участок и вносит вклад в общий результат
Стратегические KPI
Отражают ключевые цели компании и задают направление ее развития. Они связаны с масштабом бизнеса, устойчивостью и долгосрочными приоритетами — ростом выручки, расширением рынка, увеличением доли лояльных клиентов. Такие показатели показывают, насколько бизнес движется в рамках своей стратегии и достигает запланированных результатов на уровне всей организации.
Пример:
- Рост совокупной выручки компании;
- Рост выручки от повторных продаж;
- Рост совокупной прибыли бизнес;
Тактические KPI
Используются для управления на уровне отделов, функций и проектных команд. Они связывают стратегические цели компании с операционной деятельностью, показывая, как конкретные направления реализуют поставленные задачи и влияют на общий результат.
Пример:
- Конверсия лидов в сделки;
- ROI маркетинговой кампании;
- Доля выигранных сделок от общего числа активных;
Операционные KPI
Отражают эффективность повседневных процессов. Эти показатели позволяют отслеживать, насколько точно, своевременно и стабильно выполняются задачи в рамках текущей операционной деятельности.
Пример:
- Процент просроченных задач;
- Доля сделок без активности;
- Количество новых контактов;
По управленческой роли
Такой подход основан на логике причинно-следственных связей: от вложенных усилий — к конечному эффекту. Он используется в методиках OKR, Lean, логических моделях (Logical Framework) и системах результативного управления. Деление KPI по управленческой роли помогает отделять действия от результатов и управлять каждым уровнем отдельно.
Input KPI (Ключевые показатели входа)
Отражают вложенные ресурсы и усилия: что делает команда, чтобы запустить процесс. Эти показатели находятся полностью под контролем исполнителя.
Примеры:
- Количество исходящих звонков;
- Количество назначенных встреч;
- Количество квалифицированных лидов;
Process KPI (Ключевые показатели процесса)
Показывают, как именно проходит выполнение задачи. Они помогают оценить эффективность процессов: насколько стабильно, точно и своевременно работает система.
Примеры:
- Средняя длительность этапа сделки;
- Процент задач, завершенных в срок;
- Среднее время реакции на входящего лида;
Output KPI (Ключевые показатели результата)
Фиксируют непосредственный результат действий. Это уже измеримые итоги работы, но ещё не конечный эффект для бизнеса.
Примеры:
- Количество отправленных коммерческих предложений;
- Количество подписанных договоров;
Outcome KPI (Ключевые показатели эффекта)
Отражают ценность результата: что изменилось для клиента или бизнеса. Эти показатели находятся вне прямого контроля исполнителя, но именно они являются стратегически важными.
Примеры:
- Удержание клиентов;
- Повторные покупки;
- Средний срок жизни клиента;
Такое деление позволяет выстроить логичную цепочку KPI — от вложенных усилий, через ход процесса и конкретный результат, к конечному эффекту для бизнеса. Это основа управляемой системы показателей, особенно в сложных продажах, проектной работе и кросс-функциональных командах.
Примеры KPI
В этом разделе приведён пример корректно оформленных KPI для отдела продаж. По аналогии могут быть разработаны соответствующие списки для других ключевых функций — маркетинга, HR, финансов, юридического отдела, IT и операционного управления.
Основные ошибки при работе с KPI чаще всего связаны не с выбором показателя, а с его формулировкой. Она должна быть чёткой, конкретной и однозначно измеримой. Кроме того, важно заранее определить порядок оценки достижения показателей: кто, каким образом и на основе каких данных будет фиксировать выполнение.
Отдельное внимание следует уделить рискам формального исполнения — когда сотрудники номинально соблюдают KPI, но фактически обходят их суть. Такие случаи чаще всего связаны с некачественно заданными показателями и приводят к управленческим трудностям. При грамотной постановке KPI исключаются возможности для манипуляций, а сами показатели начинают работать на достижение результата.
| Наименование | Формулировка | Контроль |
| Количество квалифицированных клиентов | Квалифицировать 20 лидов за месяц, соответствующих портрету идеального клиента (ICP). | Что проверять (управленческий контроль): – Соответствие ICP по заполненным параметрам; – Наличие контакта с клиентом перед квалификацией; Типовые манипуляции (что обходят): – Формальное присвоение статуса. – Квалификация “по переписке” без живого контакта. |
| Количество полученных заказов от клиентов | Получить не менее 30 заказов от 10 уникальных клиентов в течение месяца, каждый заказ — на сумму не менее 100 000 рублей, соответствующий портрету целевого заказа, при этом не менее 20% заказов — от новых клиентов. | Что проверять (управленческий контроль): — Соответствует ли заказ портрету целевого; — Инициирован ли заказ реальным интересом со стороны клиента; — Соблюдён ли порог по минимальной сумме; — Заказы не дублируются и не искусственно раздроблены; Типовые манипуляции (что обходят): — Инициирование заказов самим менеджером ради KPI — без запроса от клиента; — Фиктивные заказы от аффилированных или «удобных» клиентов; — Заказ разбивается на несколько меньших, чтобы выполнить числовой план; — Заказ создаётся задним числом в CRM, чтобы попасть в отчёт по периоду; |
| Количество подписанных договоров | Подписать не менее 3 договоров с клиентами в течение месяца, каждый — с подтверждённой юридической силой (двусторонняя подпись). Все договоры должны быть загружены и зафиксированы в CRM. | Что проверять (управленческий контроль): – Подписи обеих сторон и наличие финального файла в CRM; – Проверка даты: договор подписан в рамках отчётного периода; Типовые манипуляции (что обходят): – Загрузка неподписанных документов; |
| Количество проведенных встреч | Провести не менее 5 встреч с квалифицированными клиентами в течение месяца, с подтверждением факта проведения в CRM. Встречи должны быть с ЛПР и соответствовать целевому сегменту. По каждой встрече — заполненный протокол или резюме встречи, прикреплённое в карточке сделки. | Что проверять (управленческий контроль): – Подтверждён факт проведения; – Протокол или краткое резюме встречи; Типовые манипуляции (что обходят): – Фиктивные встречи, закрытые задним числом; – Встречи с нецелевыми контактами; – Встречи без содержания: формальные, без обсуждения потребности и без результатов; |
| Уровень регулярной активности | Обеспечить регулярность взаимодействий с клиентами: средний интервал между активностями по всем организациям — не более 7 дней, максимальный интервал для любой организации — не более 14 дней. Все активности фиксируются в CRM как завершённые активности (звонки, письма, задачи, встречи). | Что проверять (управленческий контроль): – Фиксация только завершённых, реальных действий; – Выборочная ручная проверка 3–5 компаний из отчёта; Типовые манипуляции (что обходят): – Массовое закрытие задач в конце недели; – Фиктивные звонки; – Активности без содержания (одиночные касания без диалога); |
Фиксируйте результат, а не действие
Во многих компаниях, особенно в период активного роста, KPI формулируются исходя из удобства измерения — например, количество звонков, писем или задач. Эти показатели легко фиксируются, но слабо отражают реальный результат.
KPI, основанные на действиях, не являются ошибкой, но представляют собой ограниченный инструмент. Они не показывают, к какому эффекту приводит активность. Один менеджер может сделать 50 звонков и получить 10 заявок, другой — 200 звонков без результата. В отчётах это может выглядеть одинаково, но уровень эффективности будет принципиально разным.Для управления, а не просто наблюдения, фокус следует смещать с активности на результат. Вместо количества звонков имеет смысл отслеживать, например:
- Количество квалифицированных клиентов;
- Количество полученных заказов от клиентов;
- Количество проведенных встреч;
Такие метрики сложнее формализовать, но именно они дают объективную картину вклада сотрудника — не сколько действий он совершает, а какой результат приносит.
Если задача — обеспечить стабильное взаимодействие с клиентами, целесообразно использовать структурированный подход. Например:
Контроль регулярной активности 7/14:
- Средний интервал между активностями по всем компаниям не должен превышать 7 дней.
- Максимальный интервал для любого клиента не должен быть больше 14 дней.
- Учитываются только завершённые активности в CRM: успешные звонки, прочитанные письма, проведенные встречи, выполненные задачи.
Такой KPI отражает именно результативность и последовательность работы, а не просто количество выполненных действий.Прежде чем вводить KPI, стоит задать простой вопрос: какое конкретное изменение мы хотим с его помощью отслеживать и контролировать?
Если на него нет чёткого ответа — значит, показатель либо выбран преждевременно, либо не имеет реальной управленческой ценности.
Заключение
KPI — это не список метрик, а инструмент управления. Он работает, когда связан с целями, встроен в процессы и используется для принятия решений. Формально заданный KPI дает иллюзию контроля. Продуманный — показывает, где теряется результат, и помогает управлять приоритетами. Сильная система — та, в которой считают не действия, а изменения. И используют данные не для отчёта, а для движения вперёд.
